10.08.2016 18:16
Quelle: schweizerbauer.ch - Hansjürg Jäger, lid
Emmentaler
Von Krise nicht beirren lassen
Bis jetzt haben der Emmentaler-Käse und mit ihm die Käsereien Marktanteile eingebüsst. Warum Heinz Wälti und Stefan Gasser trotz Dauerkrise im Emmentaler-Geschäft den Kopf nicht hängen lassen und die richtigen Entscheidungen finden.

"Emmentaler auf Tauchstation", "Emmentaler-Absatz weiter rückläufig", "Sorgenkind Emmentaler"... Die Schlagzeilen liessen sich beliebig erweitern und stammen nicht nur aus dem letzten Jahr. Zu den besten Zeiten wurden über 50'000 Tonnen Emmentaler hergestellt. Im letzten Jahr waren es nicht ganz 20'000 Tonnen.

Export-Positionierung verbessern

So weiss heute bald jedes Kind, dass sich der Käse mit der Strahlenmarke so etwas wie in einer Dauerkrise befindet. Und mit ihm Käsereien, Milchproduzenten und auch der eine oder andere Händler. Über all dem steht die Sortenorganisation Emmentaler Switzerland, die von Stefan Gasser geführt und von Heinz Wälti präsidiert wird.

Die Sortenorganisation prüft die Käsequalität, vergibt Zertifikate und unterstützt die Käsereien darin, möglichst viel aus den vorhandenen Ressourcen zu machen. Die Sortenorganisation macht aber auch Werbung und Marketing für den Emmentaler in den Absatzmärkten und legt die Produktionsmengen fest.

20'000 Tonnen Käse verkaufen

Seit gut zwei Jahren ist Heinz Wälti an der Spitze der Sortenorganisation, kurz darauf folgte Stefan Gasser als neuer Direktor. Seither denkt niemand mehr daran, aufzuhören. Im Gegenteil, Wälti, Gasser und die ganze Emmentaler-Familie haben sich daran gemacht, die Export-Positionierung des Emmentalers zu verbessern.

"Es ist eine Frage des Wollens", sagt er immer wieder. Und meint damit die Ziele, die man bei Emmentaler Switzerland verfolgt. Diese Ziele hat Gasser auf der Geschäftsstelle längst verinnerlicht: "Wir wollen kurzfristig 20'000 Tonnen Käse verkaufen, keine Käsereien verlieren und die Wertschöpfung erhalten", sagt er wie aus der Pistole geschossen.

Ziele geben Orientierung

Mit diesen kurzfristigen Zielen könne man gut arbeiten, sagt Gasser. Die Ziele geben Orientierung und helfen, die Arbeiten auf der Geschäftsstelle zu priorisieren. Sie helfen, dass Gasser sich und seine Mannschaft auf Kurs halten kann, damit der Emmentaler dereinst in einem höheren Preissegment verkauft werden kann. Gasser und Wälti wissen, dass der Emmentaler in Absatz- und Strukturschwierigkeiten steckt. Da sie im letzten Jahr aber die Preise verteidigen und die Zahl der Käsereien halten konnten, sind sie trotz den vielen Problemen zuversichtlich.

Stefan Gasser und Heinz Wälti kennen die Probleme zur Genüge. Sie wissen, dass sie sich in einer Krise befinden. "Krise ist aber eigentlich ein falsches Wort", findet Gasser. "Eine Krise findet zuerst im Kopf statt. Deshalb müssen wir anders über die Situation sprechen", sagt er. Auch Wälti spricht lieber von Herausforderung, denn von einer Krise. Zwar hört sich dann die Situation etwas besser an, aber gelöst ist das Problem in der Regel damit noch nicht. Doch diese Umdeutung ermöglicht, dass man sich überhaupt Gedanken zu möglichen Lösungen machen kann.

Probleme genau kennen

Denn "die Krise ist immer zuerst im Kopf. Wir müssen deshalb versuchen, die Situation positiv und aktiv zu sehen. Denn damit können wir auch an den Problemen dranbleiben und sie letztlich auch lösen", sagt Stefan Gasser. Zuerst ist da seine Haltung, sein Gestaltungswille. Damit er an den Problemen dranbleiben kann, führt er eine einfache Liste. Er hält die Herausforderungen und die daraus folgenden Aufgaben fest und arbeitet sie mit der Zeit ab.

Heinz Wälti führt keine Listen. Aber er werde unruhig, wenn er nicht an den Boden sehe, sagt er. "Deshalb fordere ich meine Leute regelmässig auf, die Dinge möglichst einfach zu erklären." Zur Not auch zwei-, drei- oder viermal. Bis klar ist, was überhaupt das genaue Problem ist. Für Wälti geht es dabei nicht darum, ob etwas in sein Weltbild passt oder nicht. "Es geht vor allem darum, dass alle vom gleichen Problem reden und das gleiche darunter verstehen", sagt er. Die dazu nötigen unbequemen Fragen stellt Wälti gerne. Allerdings räumt Wälti ein, dass es etwas Zeit benötigt, bis man auch schwierige und unangenehme Fragen ohne Attacken diskutieren könne.

Die Lage richtig beurteilen

Auf die Diskussion zu verzichten, steht für Wälti aber nicht zur Debatte. "Die Führung muss letztlich den richtigen Weg wählen", sagt er. Dazu gehört, dass die tatsächlich relevanten Probleme identifiziert und gelöst werden. Zudem werden mit den Diskussionen die verschiedenen Meinungen und Interessen ausgeglichen, damit alle in die gleiche Richtung blicken und letztendlich auch in die gleiche Richtung marschieren können. Für Gasser ist das eine grosse Hilfe, denn er erhält so etwas wie einen Handlungsrahmen, den er sehr schätzt. "Wir werden sehr gut geführt", meint er.

"Der zweite Schritt ist die Lagebeurteilung. Auch da muss man ehrlich zu sich und der Unternehmung sein. Halbheiten haben keine Chance", erklärt er. "Damit wir unsere Ausgangslage richtig beurteilen können, müssen wir rational bleiben. Übertriebene Diplomatie und persönliche Befindlichkeiten haben da keinen Platz", sagt er.

Angst vor Machtverlust

Ein wesentliches Problem für eine ehrliche und rationale Lagebeurteilung könne der Angst vor Machtverlust sein, wie Gasser sagt. Der Mittfünfziger konnte in seiner Karriere schon beobachten, wie Manager ganze Konzerne an die Wand fuhren. "Weil sie zuerst an sich und ihren Machterhalt gedacht haben, und erst dann an das Unternehmen und den Grundauftrag".

Je nach Situation braucht es mehr Zeit für die Lagebeurteilung. "Entscheidend ist, dass die nötige Datengrundlage vorhanden ist, damit man sich richtig entscheiden kann", sagt Gasser. Die Fähigkeit, auch in hektischen Situationen die Ruhe bewahren zu können, gewinnt da hohen Stellenwert. "Wenn ich unruhig bin, kann ich das Problem doch auch nicht lösen", entfährt es Heinz Wälti im Gespräch. Der bald 63-jährige lässt ein Problem manchmal auch einen oder zwei Tage liegen. Damit gewinne er den nötigen Abstand und könne dann die Entscheidung in Ruhe angehen.

Risikoanalyse

Auch wenn die Ruhe da ist und alle Fakten zusammengetragen wurden, bleibt bei jeder Entscheidung ein Restrisiko. Stefan Gasser kennt das. Aber er versucht, das Restrisiko mit einer einfachen Risikoanalyse zu beherrschen. "Ich versuche abzuwägen, was mögliche Folgen einer Entscheidung sein können und wähle dann die beste Lösung aus", sagt er.

Was die beste Lösung ist, hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab. Zuerst bestimmen die Ziele die Richtung. Mögliche Folgekosten und -nutzen zeigen dann auf, welche Massnahmen überhaupt berücksichtigt werden können, um ein Problem zu lösen. Damit Gasser nicht betriebsblind wird, setzt er auf einen externen Berater, der von aussen die Entwicklung begleitet.

Zögere nie zu lange

"Damit kann ich mir selbst den Spiegel vorhalten und über die getroffenen Entscheidungen nachdenken", sagt er. Denn er weiss, dass es auch falsche Entscheidungen gibt. "Mit diesem Partner kann ich rechtzeitig erkennen, dass man eine falsche Entscheidung getroffen hat. Dann muss man sofort die Übung abbrechen und die Lage neu beurteilen", sagt er. Die Stimme von aussen kann den dazu nötigen Mut machen.

Auch Heinz Wälti unterstützt Gasser dabei. Dass es Fehler gibt, sei  nicht zu vermeiden. "Wichtig ist, dass man sich die Fehler eingesteht und begründet, was warum falsch ist." sagt er. Mit Fehlern umzugehen, ist für Gasser und Wälti kein Problem. Beide sagen auch im Gespräch, dass es ihnen um die Sache geht.

Dabei seien falsche Entscheidungen weniger schlimm, als der entscheidlose Zustand, finden beide. Denn ist eine Entscheidung gut abgestützt und begründet, weiss auch jeder, woran man ist. Es lohnt sich deshalb nicht, noch die fünfte Evaluation in Auftrag zu geben, wenn man selbst unsicher ist. Wälti und Gasser haben früh in ihren Karrieren gelernt, damit umzugehen. Sie fackeln deshalb nicht allzu lange, treffen Entscheidungen, überwachen die Auswirkungen und versuchen, aus den Entscheiden zu lernen.

Geduld und...

Allerdings kann es lange dauern, bis eine Entscheidung auch Früchte trägt. "Manchmal kann man nicht warten, obwohl man warten muss", sagt Stefan Gasser. Damit man eine Krise erfolgreich bewältigen kann, braucht es neben den richtigen Massnahmen und der klaren Kommunikation auch Geduld.

Geduld mit sich selbst, aber auch mit den Mitarbeitenden, den Betriebsabläufen und den Kunden. Dabei befinden sich Gasser und Wälti auf einem schmalen Grat: Sind sie geduldig oder setzen sie schon zu verbissen auf das falsche Pferd? "Unsicherheit gehört dazu", sagt darum auch Heinz Wälti. Aber damit könne man umgehen, indem man klar kommuniziere. Steht man offen zur Unsicherheit, könnten die Arbeitskollegen helfen, Sicherheit zu schaffen. Oder sie wissen, worauf sie achten müssen, wenn sie ihrer Arbeit nachgehen.

...Unsicherheit gehören auch dazu

"In Zeiten grosser Unsicherheit ist es wichtig, dass man strukturiert vorgehen kann", meint Gasser. Für sein Umfeld wird man damit berechenbar, vorhersehbar und verlässlicher. Zudem fordert er von seinen Mitarbeitenden, dass sie ihm Feedback geben. "Ich kann nicht überall sein. Ich muss deshalb wissen, wenn etwas nicht gut läuft", sagt er.

Im Gegenzug versucht auch er, möglichst offen und transparent zu kommunizieren, was bei ihm gerade passiert und wie es um das Geschäft steht. "Meine Mitarbeitenden müssen wissen, dass ihr Einsatz nötig, gewünscht und auch gefordert ist", sagt er.

Aus Fehlern lernen

Überhaupt, in Krisen noch mehr als sonst ist es wichtig, die richtigen Mitarbeitenden auf den richtigen Positionen einzusetzen. "Gerade in einem kleinen Team muss die Chemie stimmen", sagt Gasser. Trotzdem passierte es auch schon, dass er die richtigen Personen am falschen Ort einsetzen wollte.

Ähnliches berichtet Heinz Wälti: "In mindestens 50% der Fälle" habe er die richtige Person an die falsche Stelle gesetzt. Mit ehrlichen Rückmeldungen und einer offenen Kultur können aber auch diese Fehler korrigiert werden. "Man muss Menschen mögen, sonst ist man als Chef am falschen Ort", sagt er. Wälti umgibt sich gerne mit Menschen, die etwas können. So freut er sich am Wissen der Landwirte, der Käser, der Händler und fügt an: "Wie kann man Probleme lösen? Mit Liebe, mit Achtsamkeit. Man kann die Menschen nicht ändern. Aber man kann gemeinsam wachsen."

80 Rappen pro Kilo als Ziel

Es ist diese Grundhaltung, die langsam in der Emmentaler-Familie Fuss fasst. Die Menschen schöpfen Hoffnung, Zuversicht und haben den Mut, die Probleme auch anzugehen. Wälti und Gasser sind dabei die Fahnenträger mit einem klaren Ziel: "Ich will, dass wir wieder 30'000 Tonnen Emmentaler produzieren und verkaufen können", sagt Heinz Wälti. Die Milchproduzenten sollen mindestens 80 Rappen für ihre Milch erhalten. Angesichts der aktuellen Milchkrise stösst Wälti damit auf Skepsis.

Aber das ist ihm egal. Denn es ist egal, wie tief die Krise die Geschäftsergebnisse erschüttert, sie wird im Kopf gelöst. Und so dauert es noch ein Moment, bis jedes Kind weiss: Die Emmentaler-Käsereien haben ihre Geschicke selbst in die Hand genommen und gehandelt.

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