Neue Besen wischen bekanntlich besser, sicher anders als alte. Ralph Perroud, neuer CEO von Cremo SA, versprüht Enthusiasmus und Zuversicht.
«Ich musste nicht lange überlegen, um die Anfrage für die Übernahme der Unternehmensleitung positiv zu beantworten», sagt der 53jährige Betriebswirtschafter voller Motivation. Seinen Rucksack hat er sich bei Nestlé, beim Schoggiriesen Mondelez und zuletzt von 2018 bis 2023 als CEO der Fromage Gruyère SA in Bulle FR gefüllt.
Am Donnerstag lud er die Presse zum Rückblick auf seine ersten 100 Tage als CEO. Als zweitgrösster Milchverarbeiter der Schweiz sei er zuversichtlich, was die Qualität der Produkte und den Wert der rund 700 Mitarbeitenden betreffe. «Fakt ist aber auch, dass wir besser werden müssen.»
Das Unternehmen analysiert
Den vor einem halben Jahr vorgestellte Transformationsprozess CAO 2027 hat Perroud ja nicht selber mitgestaltet. «Dieses Ziel soll eingehalten werden. Er ist eine gute Vorgabe und betrifft vorrangig die Verarbeitungsprozesse. Es sind wenig Veränderungen vorgesehen», bekräftigt Perroud.
Cremo habe ein Verbesserungs- und Sparpotenzial in Bezug auf ihre Arbeitsweise und dank bekannter Marken auch Entwicklungsmöglichkeiten in der Kommerzialisierung ihrer Produkte, so seine Analyse des Unternehmens. Das betreffe alle Kernbereiche vom Einkauf über die Verarbeitung und Veredelung der Milch bis zum Absatz der Produkte. Denn Cremo schreibt seit Jahren rote Zahlen. Man habe in der Vergangenheit den Marktgegebenheiten folgend einen starken Fokus auf das Mengenwachstum gelegt. Die Lage sei nach wie vor sehr angespannt.
Braucht noch zwei Jahre
«Auch wenn das laufende Geschäftsjahr deutlich besser abschliessen wird als das vorangehende, es braucht noch mindestens zwei Jahre, bis der break-even, heisst die Wende geschafft ist», betont Perroud. Besser werden heisse, die Marken und Produkte besser vermarkten und besser kommunizieren. Man müsse die Prioritäten überdenken und sich auf das Kerngeschäft fokussieren.
Für die Erneuerung der Lastwagenflotte von rund 30 Fahrzeugen sowie für die Beschaffung von zeitgemässen und logistikbezogenen Computerprogrammen ist in den nächsten drei Jahren ein zweistelliger Millionenbetrag notwendig. «Gehört dies zu unserem Kernauftrag?», fragte sich Perroud.
Logistik auslagern
So habe man entschieden, diese Bereiche extern auszuschreiben mit der Bedingung, dass der künftige Auftragnehmer den Cremo-Gesamtarbeitsvertrag einhalte. Die Flotte müsse umweltfreundlichen Standards genügen. Denn die übrigen Fahrzeuge von Cremo sind heute schon mehrheitlich Elektrofahrzeuge. Wer den Zuschlag erhält, werde Anfang 2024 kommuniziert.
Petit Crémier, der Vertrieb von Frischprodukten an die regionale Gastronomie und den Detailhandel soll umgestaltet werden. Das Produkt- und Kundenportfolio soll analysiert und mit dem von Cremo abgeglichen werden. «Wir müssen Geld verdienen und eine möglichst gute Wertschöpfung erzielen», gibt Perroud zu verstehen. Auch müsse man Neuheiten bringen und neue Abnehmermärkte erschliessen. Die Katze will er aber noch nicht aus dem Sack lassen, nennt jedoch Pistor und Transgourmet als mögliche Distributionspartner.
Emmi als Benchmark
Bei aller Dynamik: es gibt noch viel zu tun. «Mein Benchmark, die Messlatte ist der Branchenleader Emmi», so die klare Botschaft. Mit einem Auge schielt Perroud bereits ins Ausland. «Doch dafür ist es noch zu früh.» Prioritär müssten die Cremo-Manager in der Lage sein, Unternehmenswerte zu vermitteln, unternehmerisch zu denken, zu kooperieren und zu kommunizieren, Kreativität und Innovation zu fördern und den Fokus auf Ergebnis und Leistung richten. Das könne Cremo noch besser machen. Was mache Emmi weniger gut? Perroud lächelt verschmitzt: «Vielleicht der Umsatz pro Mitarbeitenden?»
Das Vertrauen stärken
Die Geschäftsleitung wurde bereits umgebaut. So wurde die Informatik von den Finanzen getrennt und seit November ist ein neuer Finanzchef und ein Controller im Amt. Im Oktober hat ein neuer Marketingchef angefangen und neu wurde eine Abteilung Supply Chain geschaffen, die unter anderem die Lieferketten, die Produktionsplanung und die Transportorganisation koordiniert.
Zu guter Letzt wolle man das Vertrauen aller Partner stärken, allen voran jedes der Direktlieferanten, der Säule der Produzenten. Beim Milchpreis sei man im Mittelfeld. «Wenn wir aber mehr Milch brauchen, müssen wir diese auch entsprechend bezahlen», gibt Perroud zu verstehen. Beim Milchpulvermarkt werde man nicht in die Babynahrung einsteigen, Potenzial gebe es jedoch beim Protein und beim Lactoferrin.
